CX opera, pero no decide: El falso protagonismo de la experiencia en la estrategia de negocio
Por: Juan Montes, Founder & CEO • Writer • Speaker • Advisor • CX • Data • AI • Neuroscience • Psychoanalysis
En los últimos años, CX ha ganado presencia dentro de las organizaciones. Se habla más de experiencia, se invierte más en iniciativas asociadas y se ha construido un lenguaje común alrededor de journeys, métricas y plataformas. Sin embargo, ese avance convive con una sensación persistente de estancamiento. CX está más visible, pero su influencia sobre las decisiones que definen el negocio sigue siendo limitada. No porque la disciplina falle en la ejecución ni porque falte talento para desarrollarla, ni tampoco por factores culturales. La causa es más estructural y tiene que ver con el lugar desde el que fue concebido y con el alcance que se le dio desde el inicio.
En la mayoría de los casos, CX no se plantea como un sistema para gobernar decisiones de negocio. Se adopta partiendo de lo más rápido, observable y accesible de la experiencia,como interacciones más fluidas, mensajes mejor estructurados o journeys más elaborados. Eso no es un error en sí mismo, sino un paso lógico y necesario. El problema aparece cuando ese nivel operativo se asume como suficiente y se presenta como si fuera estrategia. En ese punto, CX deja de evolucionar hacia la toma de decisiones y queda anclado a la mejora de lo visible, sin cruzar al terreno donde se definen las prioridades y el modelo económico.
Ese encuadre inicial explica buena parte de lo que vemos hoy. CX se volvió una práctica extendida, pero con un alcance limitado. Produce iniciativas, genera consenso y moviliza equipos, pero rara vez influye en la estrategia del negocio. Funciona bien mientras se mueve en mejoras puntuales, pero pierde peso cuando las decisiones dejan de ser marginales.
En ese contexto, gran parte del desarrollo de CX en México y en Latinoamérica estuvo marcado por la forma en que fue introducido y operacionalizado, muchas veces desde enfoques heredados del marketing y del diseño, a través de agencias o proveedores que tradujeron la experiencia en entregables más “vendibles” y fáciles de implementar. Eso ayudó a ordenar la conversación y a construir un lenguaje común, pero también delimitó el tipo de problemas que CX podía abordar.
Por eso, CX rara vez participa en conversaciones donde hay que elegir entre una alternativa u otra. Cuando el debate pasa por aceptar mayores costos para mejorar la experiencia o preservar margen manteniendo ciertas fricciones, CX suele quedar fuera. Esos trade-offs se resuelven en instancias ejecutivas y, cuando CX no participa ahí, termina ejecutando criterios definidos por los demás, en lugar de influir en su propia definición. El resultado es un CX que opera bien, pero influye poco.
También persiste la idea de que llevar CX a un plano estratégico significa hacer más, más programas, más métricas, más tecnología y más iniciativas. En realidad, implica lo contrario: decidir mejor. Decidir qué clientes priorizar y cuáles no, qué experiencias sostener y cuáles dejar de optimizar, o dónde invertir y dónde aceptar los límites. CX como estrategia no busca eliminar todas las fricciones, sino distinguir cuáles vale la pena resolver y cuáles cumplen una función dentro del modelo de negocio.
Ese tipo de criterio no se construye desde la ejecución. Mientras CX no esté al nivel donde se toman las decisiones que definen el rumbo, seguirá siendo vulnerable, por más sofisticado que sea su delivery.
CX no fracasa por su ejecución, fracasa cuando se le reduce a indicadores como el NPS o el CSAT y se le excluye de las decisiones que mueven a la organización.
